Wörter wie Qualitätsmanagement und Prozesse gehen Mitarbeiterinnen und Managern in allen möglichen Zusammenhängen leicht über die Lippen. Ganz so, als wäre ein Prozess ein Allheilmittel. Hat man erst einmal einen Prozess, dann ist alles gut. Aus dem Gesprächskontext geht jedoch schnell hervor, dass viele Gesprächspartner eher unspezifische Vorstellungen von Prozessen und deren Bedeutung für ein Unternehmen haben.
Sprechen Mitarbeiterinnen von Prozessen, dann meinen sie oft die jene funktionalen, technischen oder physikalischen Vorgänge, die in einer bestimmten räumlichen und zeitlichen Abfolge durchlaufen werden müssen um ein bestimmtes Arbeitsergebnis zu erzielen. Sie sprechen also typischerweise von Arbeitsabläufen, die aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und damit einhergehenden Nutzung englischer Begriffe auch als workflows bezeichnet werden. Arbeitsabläufe oder workflows wirken an einem Arbeitsplatz.
Spricht ein Mitglied der Geschäftsführung von Prozessen, dann meint es zumeist fehlende Dokumente, hohe Fehlerquoten oder drängt auf eine externe Zertifizierung. Selten nur stellt die Geschäftsführung einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen Prozessen und der effizienten Steuerung eines Unternehmens her. Und noch viel seltener nimmt sie sich der Verantwortung für Managementprozesse an – weder bei der Definition, noch beim Einhalten der Prozesse. Daher scheint es sinnvoll, zunächst einmal Begriffe gegeneinander abzugrenzen und somit ein Stück weit Klarheit zu schaffen, bevor ein paar Worte zur Rolle der Geschäftsführung bei der Implementierung von Prozessen gesagt wird.
Unter Prozessen versteht man die Gesamtheit bestimmter zusammenhängender Vorgänge, die spezifische Produkte oder Dienstleistungen hervorbringen. Man unterscheidet Managementprozesse, Kernprozesse und Unterstützende Prozesse.
Managementprozesse ermöglichen die operative Steuerung eines Unternehmens. Sie beinhalten die Abläufe an den Arbeitsplätzen der Geschäftsführung und beschreiben jene Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Gesamtaufgabedes Unternehmens erforderlich sind. Typische Steuerungsprozesse sind Finanzmanagement, strategisches Management, Organisationsaufbau oder auch das Berichtswesen einschließlich Controlling.
Kernprozesse gehen aus der Untergliederung der Gesamtaufgabe des Unternehmens in sachlogisch gegliederte Hauptaufgaben wie Vertrieb, Entwicklung oder Produktion hervor. Jedoch ist erst die schrittweise Zerlegung der Hauptaufgaben in Teilaufgaben die Basis jener unternehmensspezifischen Prozesse, von denen Mitarbeiterinnen im Allgemeinen sprechen. Ein Beispiel wäre der Vertriebsprozess, der sich aus den Teilprozessen Kundenansprache, Qualifizierung, Bedarfsanalyse, Produktpräsentation, Kostenvoranschlag, Verhandlung und Vertragsabschluss zusammensetzt und in der Gesamtheit aller Prozesse all jene Tätigkeiten beschreibt, die zu einem erfolgreichen Verkauf eines Produkts oder Services führen.
Unterstützende Prozesse beschreiben jene Hauptaufgaben, die Management- oder Kernprozesse unterstützen, ihnen jedoch nicht zugeordnet werden können. Zu unterstützenden Aufgaben gehören die Beschaffung von Betriebsmitteln, die Verwaltung der Budgetmittel, sowie Erhaltungs- und Erneuerungsaufgaben für die IT Infrastruktur.
Allen Prozessen ist gemeinsam, dass sie erst dann vollständig abgebildet sind, wenn für jede Elementaraufgabe die Beziehung zu anderen Elementaraufgaben beschrieben ist, die Verantwortungsmatrix befüllt, notwendige Vorlagen erstellt und die Datenströme definiert sind.
Sind Prozesse vollständig definiert und mit allen Beteiligten abgestimmt, müssen sie in die Organisation implementiert werden. Die QM-Verantwortlichen erarbeiten ein tragfähiges Konzept für die Kommunikation der Prozesse an die betroffenen Teile der Belegschaft und stellen sicher, dass alle Beteiligten den jeweiligen Prozess verstanden und Zugang zu relevanten Arbeitsmitteln, Daten und Dokumenten haben. Manchmal sind Prozesse in IT-Systemen abgebildet und unterstützen die Belegschaft im Befolgen der Abläufe und Prozesse.
Nicht immer stehen vor allem kleinen Unternehmen die Ressourcen zur Integration von Prozessen unter Nutzung von IT-Produkten zur Verfügung. In diesem Unternehmen ist es ganz entscheidend, dass sich die Führungsebenen konsequent an die vereinbarten Prozesse halten. Sie erzwingen dadurch das korrekte Abarbeiten einer Aufgabe. Wichtig ist aber auch die Signalwirkung an die Mitarbeiterinnen. Hält sich ein Chef an Prozesse, dann sind auch sonstige Vereinbarungen belastbar. Vorgesetzte, die implementierten Abläufen und Prozessen ignorieren, ermutigen Mitarbeiter zu Kompetenzüberschreitung, Nachlässigkeit und Selbstermächtigung an unerwünschter Stelle.
Für die Qualität der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens ist in erster und letzter Konsequenz in ganz wesentlichem Ausmaß die Geschäftsführung verantwortlich. Es ist ihre Aufgaben, aus dem Unternehmenszweck die Hauptaufgaben abzuleiten und die passende Aufbauorganisation festzulegen. Sie allein hat die Verantwortung für das Ausformulieren der Unternehmensprozesse und die erfolgreiche Implementierung der Prozesse. Die Digitalisierung kann bei letzterem unterstützen, nicht jedoch die Kernaufgaben des Managements ersetzen.